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Management de la gestion des conflits en entreprise

Accueil > Actualités > DOSSIERS > Recherches et innovations • Par Dr Bougouma Edith Christianne, Pharm.D, Ph.D. en Santé Publique et Microbiologie • mercredi 10 novembre 2021 à 11h10min
Management de la gestion des conflits en entreprise

Le conflit est un des malheureux fils du travail. Il est engendré par la mise en relation d’au moins deux altérités pour l’atteinte d’un objectif commun. Selon un adage populaire chez les mossis « Wa tid zindi, Ya wa tid zabé » littéralement « viens rester avec moi, c’est venir te bagarrer contre moi » : Cette assertion induit l’inéluctabilité du conflit dans les relations humaines. Dès lors, le conflit dans le milieu du travail ou en entreprise n’est pas une fin en soi, en revanche sa gestion est vitale pour les succès et la prospérité de l’entreprise.

Les conflits et les désaccords sont fréquents au travail. Ils peuvent engendrer des tensions et briser les relations de confiance et de respect, installer un climat de méfiance et de défiance : cocktail explosif ou tout au moins rendant difficile la dynamique de groupe. Mais les conflits sont aussi des opportunités et surtout des invites à trouver des solutions permettant d’avancer au mieux.

Il est donc primordial de savoir gérer les conflits pour sortir des situations de blocage qu’ils pourraient causer et préserver au mieux les bonnes relations de groupes. Selon Julien Godefroy , les conflits ont le mérite de mettre en lumière le point de vue de chacun, contre le dictat d’une pensée unique et accepter ce fait, participe à la connaissance des mécanismes de résolution des conflits.

Quelques facteurs de conflits en entreprise

La mauvaise communication, permettant l’éclosion et l’essor de la rumeur et du mensonge dans la communication d’entreprise. Cette situation entraine des non-dits, des sous-entendus, des suspicions et même de la méfiance et de la défiance vis-à-vis de l’information officielle.
 Le management inéquitable, autoritaire et dévalorisant
 Les frustrations des agents percevant que le mérite, l’équité et leurs avis éclairés ne comptent pas aux yeux du manageur, les amenant à ne pas se sentir concernés par la politique d’entreprise. Cette situation engendre un repli sur soi, la mauvaise humeur et une irritabilité aux idées nouvelles parce que venant d’autrui…
 Des postes trop cloisonnés, favorisant la création de camps ou groupes au détriment de la solidarité et de la complémentarité
 Une compétitivité trop présente entre membres d’une même équipe ; au lieu de la saine émulation visée, peut-être source de comportements égoïstes pour lesquels tous les moyens (même les coups sous la ceinture, les tromperies,) sont bons pour parvenir à ses fins
 Des acteurs extérieurs trop pesants, qui ont trop d’influence sur le fonctionnement interne de l’entreprise, peuvent aussi être sources de conflits de l’équipe,
 Des dysfonctionnements organisationnels, comme des postes dont les compétences se chevauchent, amenant les acteurs à se « marcher dessus » ;
 La répétition d’une situation gênante pour l’une des deux parties : un document non remis à date et en heure, une erreur commise qui pousse l’autre à s’adapter, ou encore un rendez-vous non tenu sont autant de situations qui peuvent, à terme, générer un conflit dans l’entreprise ;
Ces sources de conflits professionnels sont parmi les plus récurrentes, mais il n’est pas rare que des situations génératrices de stress rendent tous les collaborateurs hypersensibles avec de fortes tendances à l’exagération et à la susceptibilité aux stimuli négatifs les plus banals.
L’identification de ces sources de conflits, doit permettre de concevoir et instituer une culture d’entreprise pour les contrôler et minimiser leurs survenances, leurs propagations et leurs effets dévastatrices. C’est là qu’intervient toute la psychologie, la droiture et la rigueur des manageurs, leaders et chefs d’équipes talentueux.

Les compétences et caractéristiques nécessaires pour une bonne gestion des conflits

Au sens de Sabine Prohaska , une personne modèle, neutre, respectant la confidentialité et maitrisant les stratégies de recherches de solutions ou de négociations peut s’occuper de la gestion des conflits en entreprise et de donc conseiller les parties en conflit.
Plus précisément,
 La neutralité, implique qu’une gestion des conflits ne peut être réussie que si les solutionneurs de conflits n’interviennent pas (sous forme émotionnelle) en faveur d’une partie au conflit et que s’ils proposent une solution acceptable à l’ensemble des parties prenantes (Neutralité).
 La confidentialité est d’autant plus importante que les parties au conflit ne parlent ouvertement de leurs sentiments et de leurs besoins que lorsqu’elles sont sûres que les contenus des conversations resteront confidentiels comme annoncé (Confidentialité).
 Enfin, les solutionneurs de conflits doivent eux-mêmes gérer l’abord des conflits sous une forme constructive (Fonction du modèle).

La gestion de conflits comme facteur d’enracinement, de prospérité et de pérennité de l’entreprise.

Quel intérêt y a-t-il à être gratuitement belliqueux ? Nous n’en trouvons aucun ! c’est dire donc que personne n’aime les conflits et leurs situations explosives. Lorsque des conflits, sont récurrents et/ou perdurent, c’est qu’il n’y a pas ou alors sont pas appliquées les règles de bases de vie en communauté ou en entreprise : références autant incontournables qu’indispensables de gestion des conflits.

La première responsabilité d’un manager est de s’assurer de la réalité d’une communication responsable, actualisée et transparente au sein de l’entreprise : ceci pour étouffer dans la bouche, la naissance de toute rumeur et calomnie.

Ensuite, la mise en application de procédures comme juges de paix à tous les postes d’activités. Cela permet automatiquement de déceler une erreur, de l’assumer ou d’identifier incontestablement son responsable et donc d’éviter tout départ de conflit.
Mais lorsqu’un conflit survient malgré tout, plutôt que de le nier ou le fuir, il faut le gérer en l’ouvrant par la mise en confrontation des protagonistes. La mise en confrontation, n’est pas dans le but de blâmer forcement ou d’humilier, mais pour amener les protagonistes à prendre conscience de leurs erreurs, de leurs déviations du code de bonne conduite et des procédures communes.

En permettant aux acteurs en cause de s’exprimer, reconnaitre et assumer leurs responsabilités fussent-elles malheureuses, on arrive à panser les désaccords et frustrations et à ressouder l’équipe autour (Ghizlaine Lahlou3) : d’une même motivation, plus forte que jamais, d’une meilleure qualité de travail, de relations professionnelles plus performantes, d’un gain de temps et d’énergie et donc d’un cadre de travail plus confortable professionnellement et socialement …

Certains managers décident en dernier recours de gérer les conflits. D’autres favorisent les échanges entre individus pour qu’ils trouvent eux-mêmes la manière de sortir de leur crise. Mais la plupart des manageurs surtout dans le domaine de la gestion des projets ont adopté l’approche proposée par Thomas et Kilmann4. Ces derniers ont par des verbes d’actions, identifié 5 manières de sortir d’un conflit, à savoir : éviter, céder, rivaliser, trouver un compromis et collaborer.
1. L’évitement permet de fuir un sujet sans importance, susceptible d’envenimer les relations. Il permet aussi de se donner du temps pour retrouver son calme et aller chercher de nouvelles informations (Eviter).
2. Dans le cas de la cession, une des personnes en désaccord décide de laisser l’autre prendre le leadership ou la décision. Il y a donc une personne qui va décider de ne pas s’accrocher et laisser l’autre l’emporter. L’avantage est que la relation est préservée. Cette méthode a le mérite d’être rapide en donnant une issue claire ; mais peut créer des frustrations à court, moyen ou long terme (Céder).
3. Rivaliser signifie que chacun va exprimer ses idées, utiliser son réseau, son pouvoir, son charisme ou encore son leadership pour imposer son idée à l’autre personne. Ici, nous sommes un peu dans la logique de « que le meilleur gagne ». Cependant, tout comme avec la méthode qui consiste à céder, les intérêts de chacun ne sont pas pris en compte. Seul celui qui l’a emporté verra ses intérêts préservés. Cette solution peut être utilisée par les managers. Le management directif fonctionne sur ce principe (Rivaliser).
4. Le compromis consiste en la prise en considération partiel des intérêts de chaque partie. Chacun n’a donc pas rempli pleinement ses attentes, mais ils y ont répondu en partie. Cette solution permet de préserver une bonne relation même si la satisfaction n’apparaît pas comme totale. Le vrai avantage de cette méthode est lorsque personne n’arrive à se mettre d’accord et que personne ne cède ou ne prend le dessus ! Les méthodes « céder » et « rivaliser » ne fonctionnent pas. Deux forces égales se rencontrent et ne lâchent pas (Trouver un compromis).
5. Dans la collaboration, les personnes en conflit vont ensemble, collégialement, consensuellement, trouver la solution qui satisfasse tout le monde. Ainsi, les intérêts de chacun sont donc préservés à 100%. Il faudra donc en quelque sorte trouver une troisième solution qui réponde aux intérêts de chacun. Cette solution semble donc idéale, car les intérêts et la relation ont tenu bon. Cependant, son inconvénient majeur est le temps nécessaire pour trouver cette solution idéale (Collaborer).

En somme, le mécanisme de gestion des conflits en entreprise est un instrument de management de choix dans la pratique d’un manageur, d’un leader ou d’un chef d’équipe. Un conflit non géré ou mal géré peut avoir des répercussions graves immédiatement, à moyen ou long terme dans la vie de l’entreprise. Dans le pire des cas, l’accumulation des frustrations et des conflits au sein d’une entreprise, peuvent être causes de sa faillite et de sa perte.

Mais, même si une bonne gestion de conflit permet de désamorcer des situations difficiles, la meilleure situation est celle où le manager a su anticiper ou voir émerger le conflit entre ses collaborateurs et stopper sa progression par des moyens acceptés de tous, parce que préalablement connus et justes.

Il faut surtout reconnaitre avec Deutsch, (1990) cité par C, M, B, DOUKAGA que : « Parce que chaque personne est unique [...] il ne peut y avoir de méthode uniforme pour gérer les conflits. Aucune méthode n ’est valable pour tous les individus, aucune méthode n ’est pertinente pour tous les conflits, et ce qui a donné de bons résultats hier pourra s ’avérer inefficace demain ».

Dr Bougouma Edith Christianne
Pharm.D, Ph.D. en Santé Publique et Microbiologie
(Certifié en Qualité - Santé- Sécurité - Environnement)

Reference
1. Julien Godefroy : Réussir son management,
https://reussir-son-management.com/wp-content/uploads/2020/07/30-notions-incontournables-du-management.pdf
2. Sabine Prohaska, 2011
https://reussir-son-management.com/wp-content/uploads/2020/07/30-notions-incontournables-du-management.pdf
3. Gestion des Conflits, Ghizlaine Lahlou, 12 Octobre 2021 / https://slideplayer.fr/slide/2936034/
4. Thomas-Kilmann conflict mode instrument Kenneth Wayne Thomas ; Ralph H KilmannTuxedo, NY : XICOM, ©1974.Technical Brief for the Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Copyright 2007 by CPP, Inc. All rights reserved.
5. C, M,B, Doukaga (2008) : La gestion des conflits au sein d’une équipe multiculturelle, Mémoire de Master Gestion de Projet, Université de Quebec, Rimouski, 171p.

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