Eliminatoires CAN 2019 : Les Etalons tombent en Angola

l faut révoquer l’entraineur Paolo Duarte qui n a pas de vision ni de stratégie offensive pour les étalons ni la forme physique des étalons on ne reconnait plus les étalons Paul put qui avait une lecture sérieuse des joueurs de la stratégie développer avec les adversaires
Il faut changer les vieux joueurs fatigués de la Can 2013 qui sont amortis totalement avec valeur nette zéros en physique en offensive
Il faut remettre des jeunes il faut faire appel a paul put ou un autre entraîneur qui est visionnaire la population est découragé
Il ne connait rien en coaching il utilise depuis 2013 l’équipe constituer par PAUL PUT qui a constituer cette même équipe pour les conduire en finale. Il faut que le Burkina arrête l’affairisme a tous les niveaux mais valoriser surtout les compétences plutôt que la médiocrité pour avoir la vie facile et les gains facile qui ne donne que des résultats de médiocrité
Cette équipe est un ramassis de joueurs dans le monde des professionnels qui ne se connaissent pas qui ne sont pas motivés qui n’ont aucune ambition de porter les couleurs du Burkina , dernière eux aussi une fédération qui ne sait pas planifier qui ne connait pas les valeurs d’un bon entraineurs des gens parvenus sans compétence a la tête d’une fédération pour un pays qui n’a pas encore choisi le chemin de l’excellence qui ne sait relever aucun défis pour sa population si ce n’est de le piller
La compétition au foot ball traduit souvent le sérieux même du management stratégique du pays notre médiocrité est sans nul doute a l’image de notre système de gouvernance qui reste sans fixation d’objectifs clair sans définitions claires des fonctions sans motivations des hommes sans adaptations au changement sans décentralisations et autonomisation
Sénèque dit il n’y a aucun vent favorable a celui qui ne sait ou il va le Burkina n’a pas encore choisi sa voie mieux il recule avec la plus grande vitesses comparativement aux autres mode de gouvernance depuis 1960 5 aout
Le monde change change non seulement il change mais il change de plus en plus rapidement sur le plan politique économique socio culturel technologique écologique et légal il faut chaque jour s’adapter a l’évolution de cet environnement et mieux l’anticiper en valorisant le travail Equipe agile en valorisant les compétences en les formant encore en fixant des objectifs en analysant les opportunités et menaces a l’extérieurs dans le monde pour comparer avec notre potentiel en terme de facteurs clés de succès et de facteurs stratégiques de risques avant de voir clairement le champs des possibilités qui s’offrent a nous choisir ainsi les possibilités qui sont conformes a notre finalité et fixer les objectifs en fonction de notre structure et le plan financier pour les réaliser
Transparence radicale la démocratie de fonctionner réellement sans internet et sans les réseaux sociaux
La politique exprimer leur opinion sans supprimer celle des autres
Coacher l’équipe
Nous savons tous, à nos dépens, que réunir les meilleurs joueurs
des meilleurs clubs ne signifie pas constituer la meilleure équipe nationale ! On sait également que ce n’est pas parce que l’on regroupe, au sein d’une équipe projet, les éléments les plus compétents
que le succès du projet est assuré.
Si l’objectif d’une équipe agile est de devenir performante via la coopération, la créativité, l’autonomie et la responsabilité, il n’en faudra pas moins plusieurs étapes pour que celle-ci se constitue en développant des compétences collectives et relationnelles.
Le rôle du coach est de l’accompagner tout au long de cette évolution, pour l’aider à se consolider

RLe contexte d’une transformation agile
Les méthodes agiles1 véhiculent des valeurs qui sont censées induire des pratiques et des comportements collaboratifs. Or, l’expérience sur le terrain montre que la réalité est souvent différente de ce qui est décrit dans la littérature : en effet, les comportements observés ne sont pas toujours ceux attendus.
Pourquoi ? Parce que l’introduction de nouvelles pratiques collaboratives et managériales implique, en premier lieu, certains changements individuels. Cela engendre des peurs, amplifiées dans un contexte où la confiance ne règne pas toujours entre les membres d’une même équipe ; et nos freins personnels ralentissent voire paralysent le processus d’adaptation qui devrait se mettre en place.
Valeurs agiles et comportements associés
Un idéal n’a aucune valeur si vous ne pouvez pas le mettre en pratique
Swâmi Râmdâs, philosophe indien pratiques collaboratives ; les comportements attendus restituent une image d’Épinal d’équipes soudées, auto-organisées, engagées, solidaires…
Valeurs et pratiques agiles
Fonctionnement d’une équipe agile
Contrairement à une équipe traditionnelle qui fonctionne en silos et travaille en mode séquentiel, une équipe agile est intégrée et pluridisciplinaire. Cela signifie que tous les corps de métier sont réunis – idéalement dans une même salle – et travaillent tous à la fabrication d’un résultat commun. Des réunions plénières, appelées « cérémonies », ponctuent le rythme des itérations et offrent de fréquentes occasions de collaborer.
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Coacher une équipe agile
Première partie
Étroite collaboration

Cette collaboration est nécessaire à l’équipe, notamment pour qu’elle puisse définir, en toute autonomie, son « processus de fabrication », le « comment » (par rapport au « quoi » exprimé par le client ou son représentant, le product owner1) ; la synergie et la complémentarité entre les membres donnent à ces derniers cette capacité à déterminer leur organisation et leur mode de fonctionnement. Plus précisément, lors du sprint planning
meeting2, l’ensemble des coéquipiers découpe les fonctionnalités à développer en tâches, estime celles-ci et se les répartit.
Engagement
En contrepartie de cet espace de liberté pour s’autogérer, l’équipe agile est responsable du résultat sur lequel elle s’engage de façon collective. Cet engagement ne porte que sur le périmètre d’un sprint ; il est possible parce que l’équipe évolue dans un cadre collaboratif qui favorise sa performance et parce qu’elle est propriétaire de son processus.
En cas de doute, l’équipe agile ose ; elle accepte de ne pas toujours tout savoir ou tout contrôler pour avancer. Elle bénéfice d’un droit à l’erreur, donné par le management, qui favorise l’apprentissage.
Amélioration continue
L’équipe agile enclenche, dès le démarrage, un mécanisme d’amélioration continue, afin d’ajuster au plus tôt son processus de fabrication, de rôder ses pratiques et de réguler ses interactions ; cela lui donne une forte adaptabilité.
Les pratiques collaboratives fluidifient la communication entre les membres et vis-à-vis des acteurs externes, et elles évitent les situations de blocage grâce à l’entraide et la solidarité entre coéquipiers : cela garantit une forte disponibilité des membres.
Transparence
Enfin, l’équipe travaille en toute transparence : l’avancement des tâches de chacun ou du projet est connu de tous et communiqué quotidiennement.
Management d’une équipe agile
Dans ce contexte, quel est le rôle du leader d’une équipe agile, responsable, auto-organisée et engagée ?
Le scrummaster est décrit dans la littérature comme un leveur d’obstacles, un servant
1. Le product owner ou « propriétaire du produit » est le représentant du client et l’interlocuteur privilégié
de l’équipe de réalisation.
2. Réunion de planification d’une itération ou sprint, dans la méthode Scrum
Valeurs agiles et comportements associés
Chapitre 1
leader (leader au service de l’équipe), un sheep dog (chien de berger) ou encore un firewall (pare-feu). Il est un leader au service de son équipe, et non l’inverse, avec un rôle protecteur contre le « chaos extérieur ».
Il n’est plus celui qui commande et qui contrôle ; son équipe responsabilisée, il délègue la prise de décision. En facilitateur, il peut alors se concentrer sur la communication et les interactions entre les personnes. Tout en alignant l’équipe sur la vision du projet et en la recentrant en permanence sur la valeur ajoutée pour le client, il développe l’esprit collaboratif, assure la fluidité de la communication et favorise l’apprentissage et l’adaptation des membres de l’équipe. Il crée un cadre favorable.
☞ Rendez-vous dans la cinquième partie « Coacher le scrummaster » pour en savoir davantage sur le rôle de ce dernier et le style de leadership à adopter.
Comportements attendus
Qu’attend-on concrètement des membres d’une équipe agile et de son leader, en termes de comportements associés aux valeurs véhiculées ?