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Ministère de l’Economie et des Finances : Les raisons et les ambitions de la nouvelle réorganisation

Accueil > Actualités > DOSSIERS > Finances publiques • • jeudi 6 septembre 2012 à 09h37min
Ministère de l’Economie et des Finances : Les raisons et les ambitions  de la nouvelle réorganisation

Depuis le 3 septembre, le Ministère de l’Economie et des Finances dispose d’un nouveau cadre organisationnel. Construire une administration moderne, transparente, efficace et solidaire pour mieux contribuer à l’action gouvernementale, telle est l’ambition de ce nouvel organigramme.
En quoi consistent précisément les nouveaux changements, quelle amélioration pour les conditions de travail du personnel et surtout qu’apportent-ils de plus aux usagers ? Ce sont les questions que Lefaso.net a posées au premier responsable du ministère, M. Lucien Bembamba. Entretien

Lefaso.net : Le Ministère de l’Economie et des Finances a entrepris une réorganisation de ses services ; qu’est-ce qui motive une telle opération ?

Lucien BEMBAMBA

Comme vous le savez, notre pays a adopté en décembre 2011, une nouvelle stratégie de développement qu’est la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable, la SCADD. La SCADD fixe les grands objectifs pour notre développement. Il revenait à chaque département ministériel d’adopter une politique sectorielle pour la mise en œuvre opérationnelle de la SCADD dans son domaine de compétence. C’est ainsi que notre département a adopté la politique sectorielle Economie et Finances.

Pour une conduite efficace de cette politique sectorielle, il faut un cadre institutionnel et organisationnel efficace, performant. Ceci nous a amené à élaborer un plan stratégique institutionnel, dont un volet important est la réorganisation de nos services. Il faut dire que cette réorganisation était nécessaire, parce que lorsqu’on a fait une évaluation du fonctionnement de notre ministère, on a relevé qu’il y avait un émiettement des structures, donc une dilution des responsabilités. Il y avait aussi des doublons et des chevauchements de compétences entre les services, ce qui est source d’inefficacité.

En plus de cela, les résultats des enquêtes de satisfaction que nous avons menées auprès des usagers et de nos partenaires ont révélé qu’il y avait de nombreuses attentes dans nos prestations à leur égard qui ne pouvaient être comblées que par une réorganisation de notre ministère. Voici autant de raisons qui ont motivé cette réorganisation.

Quels sont les objectifs que vous visez ?

Nous visons principalement une plus grande efficacité dans l’organisation et le fonctionnement de nos services afin de contribuer à la réalisation des ambitions de la SCADD et aussi à répondre pleinement aux attentes de nos partenaires et de nos usagers.

Quelles sont les articulations essentielles de cette réorganisation ?

Comme relevé tantôt, notre organisation était marquée par un émiettement des structures, des doublons, des chevauchements de compétence. Pour y remédier, nous avons retenu comme principe de base dans la réorganisation, d’attribuer chaque fonction principale de notre ministère à une seule structure. Cela nous a amené premièrement à redéployer des structures pour éliminer précisément les doublons et chevauchement, deuxièmement à renforcer certaines structures pour prendre en charge les activités des structures redéployées mais surtout pour disposer de structures d’une certaine envergure avec plus de responsabilité. En outre par rapport aux attentes de nos partenaires et des ambitions de la SCADD, nous avons créé de nouvelles structures pour la prise en charge de nouveaux défis et de thèmes émergents contenus dans la SCADD.

On note des changements de dénomination, des regroupements ; quels sont les principaux services concernés ?

Nous allons nous limiter à l’essentiel et aux plus significatifs. La principale innovation concerne la fusion de la Direction Générale du Contrôle Financier et de la Direction Générale des Marchés Publics pour donner la Direction Générale du Contrôle des Marchés Publics et des Engagements Financiers, ceci dans le but de rationaliser le contrôle a priori et éviter les redondances dans les contrôles.

Il y a également la création de la Direction Générale des Affaires Immobilières et de l’Equipement de l’Etat qui reprend les attributions de la Direction Générale du Patrimoine de l’Etat et la gestion des dépenses communes assurées par le Directeur général du Budget. L’objectif est de confier à une seule structure, pour une meilleure synergie d’actions, tout ce qui a trait à l’amélioration des conditions de travail de l’administration, notamment avoir une stratégie adéquate pour l’acquisition et la gestion des bâtiments et baux administratifs, mieux organiser et planifier l’équipement des services de l’administration publique mais aussi veiller à la maîtrise des dépenses de fonctionnement des services de l’Etat, communément appelé train de vie de l’Etat.

Autre innovation importante, c’est le regroupement de toutes les attributions liées à l’accompagnement de la décentralisation, au développement local, à la promotion des pôles de croissance en une seule structure dénommée la Direction Générale de l’Aménagement du Territoire et de l’Appui à la Décentralisation. Ainsi, les collectivités territoriales n’auront qu’un seul interlocuteur. Les autres changements significatifs concernent la suppression d’un certain nombre de structures de mission et l’intégration de leurs attributions dans des directions générales pour éviter l’émiettement et la dispersion des moyens.

On note la création de directoires ; comment sont-ils constitués, comment vont-ils fonctionner et quelle est leur plus-value dans cette nouvelle dynamique institutionnelle ?

Parmi les critiques récurrentes adressées à notre département, il y a l’absence de transparence dans la prise de décision sur certaines questions sensibles, telles que les redressements fiscaux, les contentieux, les transactions, etc. …

Nous inspirant des bonnes pratiques de gouvernance dans certains pays, notamment en ce qui concerne les entreprises publiques stratégiques, nous allons expérimenter les directoires qui constituent un organe d’aide à la décision consistant à constituer un collège de responsables pour examiner les dossiers sensibles avant de les soumettre au Ministre. Ainsi on élargit la base d’appréciation en impliquant plusieurs compétences, ce qui va minimiser les risques d’erreurs et créer les conditions pour plus de transparence.

Les directoires seront expérimentés au niveau de la Direction Générale des Impôts, de la Direction Générale des Douanes, du Trésor Public et de la Direction Générale des Affaires Immobilières et de l’Equipement de l’Etat. Chaque directoire sera constitué de cinq personnes dont un conseiller technique du Ministre qui assure la présidence, le Directeur Général de la structure et trois autres membres désignés pour leurs compétences dans les domaines concernés. Il leur appartient d’examiner les dossiers sensibles et d’émettre des avis pour une prise de décision adéquate par le Ministre.

De façon schématique on peut assimiler les directoires au comité de crédit dans les banques où pour des crédits d’un certain montant, ce n’est pas le seul Directeur Général qui décide, mais un groupe constitué par le conseil d’administration. La plus-value attendue de ce dispositif, c’est surtout la promotion de la transparence.

Quels sont les principaux bénéfices d’une telle réorganisation pour les usagers, pour les citoyens ?

La réorganisation visant la recherche de l’efficacité dans l’exercice de nos missions, il va s’en dire que cela aura un impact positif pour les usagers et de façon générale les citoyens. La plupart des critiques sur le ministère tourne autour des questions de lourdeurs, de transparences, de délais, de qualité du service. Avec la rationalisation que cette réorganisation va introduire, certaines de ces insuffisances seront résolues.

En outre la réorganisation va s’accompagner d’une réforme des procédures et des responsabilités pour améliorer davantage la qualité du service. De façon spécifique, les bénéfices attendus peuvent être appréciés comme suit à certains niveaux :
-  Pour les ministères et institutions, un interlocuteur unique en matière de contrôle à priori des dépenses, ce qui devrait contribuer à une réduction notable des délais de traitement de leurs dossiers.
-  Au niveau des collectivités territoriales, un interlocuteur unique en matière d’accompagnement du processus de mise en œuvre de la décentralisation ce qui devrait favoriser une meilleure conduite de l’action du Ministère de l’Economie et des Finances en matière de développement local et de financement de la décentralisation.
-  Le secteur privé, principalement les opérateurs économiques et le secteur bancaire et financier, bénéficiera entre autres de l’impact positif de la rationalisation du contrôle à priori notamment en terme de réduction des délais de traitement des dossiers de marchés publics et de paiement des dépenses.
-  L’usager de notre ministère pourra s’attendre à une meilleure qualité de l’accueil et des prestations ainsi qu’un accès plus facile aux informations économiques et financières.

Au plan global, le ministère pourra mieux assumer son rôle dans l’action gouvernementale en mobilisant plus de ressources pour financer le développement, en améliorant l’efficacité de l’exécution des dépenses, en menant un meilleur pilotage de l’économie et tout ceci va concourir à atteindre les objectifs de la SCADD, donc un mieux-être des populations.

Il est parfois reproché à l’administration des Finances un manque de transparence, d’efficacité dans la collecte et la gestion des fonds ; en quoi cette réorganisation va-t-elle aider à corriger ces tares ?

Cette question est prise en charge à plusieurs niveaux. Il y a d’abord la création de directoire dont on vient de parler. Il est également prévu dans chaque Direction générale et centrale la mise en place d’un contrôle interne qui, au quotidien, va veiller au respect des procédures et des normes édictées.

Nous envisageons créer également dans les grandes directions générales sensibles des cellules anti-corruption avec l’appui du RENLAC avec qui nous avons établi des liens de coopération.

Mais au-delà de ces aspects institutionnels, nous allons miser sur l’information et l’automatisation de façon à limiter l’intervention et l’interprétation des agents dans l’exécution des tâches et donc des risques de manipulation. Au-delà de ces initiatives, nous envisageons élaborer une stratégie globale de bonne gouvernance économique et financière du Ministère de l’Economie et des Finances avec l’appui de l’Autorité Supérieure du Contrôle d’Etat (ASCE) et d’autres partenaires.

Les agents du ministère de l’Economie et des Finances sont-ils préparés à accompagner une telle dynamique ?

L’élaboration du plan stratégique institutionnel dont un volet majeur est la réorganisation des services a connu l’implication du personnel du Ministère ainsi que des autres acteurs du secteur de l’économie et des finances. En ce qui concerne particulièrement les agents, ils ont été associés à travers la tenue de mini atelier dans les structures centrales et déconcentrées, au diagnostic qui a permis d’établir les points de faiblesse à corriger.

Au regard de la démarche qu’on peut qualifier de participative et consensuelle, le personnel du ministère est engagé dans la mise en œuvre des actions liées à la réorganisation. A titre d’exemple, un atelier de réflexion a été organisé du 27 au 31 août 2012 à l’Ecole Nationale des régies Financières à l’endroit des premiers responsables et de leurs collaborateurs afin de leur permettre de déterminer les conditions minimales de mise en œuvre du nouvel organigramme.

Le personnel du MEF déplore parfois l’insuffisance de moyens ; ce qui entrave leur efficacité ; cette nouvelle dynamique donnera-t-elle plus de moyens aux différents services pour exécuter leurs tâches ?

En accompagnement de la mise en œuvre du nouvel organigramme, un programme spécial de renforcement des capacités sera mis en œuvre. Il va consister d’une part, à exécuter un programme d’équipement des structures tant au niveau central que déconcentré et d’autre part, à assurer une formation adéquate afin d’accroître le professionnalisme et le rendement des agents. L’atelier de réflexion dont il a été tantôt question a du reste déjà identifié les besoins prioritaires de formation à satisfaire pour une mise en œuvre réussie de la réorganisation.

Le MEF a connu l’année dernière des remous autour de la question de la gestion de certains avantages spécifiques comme le fonds commun ; cette question est-elle définitivement réglée ?

La tradition du dialogue et de concertation qui a toujours caractérisé notre département a permis de s’accorder sur des mesures qui sont aujourd’hui satisfaisantes pour l’ensemble du personnel. Cette situation nous a permis également d’institutionnaliser un cadre de partenariat avec les représentants du personnel, les syndicats et les mutuelles, et de façon régulière un point est fait sur le niveau de réalisation des engagements pris de part et d’autre.

C’est pour moi l’occasion de saluer l’esprit du dialogue social qui prévaut actuellement dans notre département et de rassurer nos partenaires sociaux de notre détermination à œuvrer de concert avec eux pour que cet apaisement se consolide.

L’administration de l’Economie et des Finances s’affiche comme une administration solidaire ; en quoi consiste cette solidarité ?

Notre département a un effectif de près de 7500 agents avec des diversités. Par conséquent, il nous faut créer des conditions pour que l’esprit d’appartenance à une même famille prévale au sein du département. C’est à ce prix que nous pourrons mobiliser l’ensemble de tous les agents autour de nos grands défis. Il nous faut créer une certaine cohésion sociale, s’appuyant sur la solidarité de façon à ce que l’agent puisse également s’épanouir ; ce qui est un gage de son engagement au travail.

C. PARE
Lefaso.net

P.-S.

Le nouvel organigramme du MEF

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