Le 16 décembre 2025, le Président du Faso, le Capitaine Ibrahim TRAORÉ a procédé au lancement officiel des travaux de construction de l’autoroute reliant les deux plus grandes villes du pays que sont Ouagadougou et Bobo-Dioulasso. Ce lancement confirme la volonté du peuple burkinabè de maintenir la cadence accélérée des projets dans les divers domaines que sont les infrastructures, la santé, la transformation numérique, l’agriculture, etc. Si ce projet revêt un caractère particulier pour son intérêt stratégique et pour les multiples attentes de la population, il est aussi d’intérêt pour la théorisation en gestion des projets de grande envergure. Et pour cause, le caractère particulier de ce projet qui semble trancher avec la théorie.

Un projet qui rompt avec la théorie : la remise en cause du traditionnel triangle de fer

Les projets sont généralement caractérisés par trois variables clés, à savoir : 1) le délai ; 2) le contenu (ou le périmètre) et ; 3) le budget. Cette triple contrainte serait théorisée par plusieurs auteurs dont Martin Barnes, en 1969, puis formalisée plus tard par Atkinson en 1999. Elle stipule que pour réussir, tout projet doit respecter un délai, un budget et un périmètre, ces éléments étant prévus au moment de son idéation. Or, que constate-t-on dans le projet en question ?

Tout en soulignant le caractère urgent du projet autoroutier (il s’agit du même sentiment d’urgence pour tous les autres projets qu’il a lancés jusqu’à présent), le Chef de l’État n’a pas fixé de date pour la fin des travaux, fait rare jusqu’à présent. Il affirme ceci : « Il n’y a pas de délai, il faut être le plus rapide possible ». Cette phrase incarne l’une des raisons qui président à la multiplication des projets au sein des organisations, des États et dans nos sociétés : la réduction des délais de mise en marché, en raison des attentes élevées des consommateurs et de la concurrence sans cesse croissante.

La déclaration du Chef de l’État constitue en soi une marque de confiance vis-à-vis des burkinabè. Elle constitue également tout un défi lancé à la fois aux entrepreneurs et à la population, mais la dynamique en cours au Pays des Hommes Intègres ne fait pas de doute quant au succès de ce projet. Nous ne serons pas étonnés que ce projet soit livré dans deux ou trois ans tout au plus.

En plus de l’absence d’une date butoir pour la livraison de l’infrastructure, le projet ne semble pas non plus avoir de budget préétabli. Le Chef de l’État affirme en ces termes que : « j’ai demandé au ministre des finances de prévoir au minimum 200 milliards de FCFA pour 2026, que nous injecterons dans le projet ». Il incite également toute personne de bonne volonté à contribuer, selon ses possibilités, à la réussite du projet. Le projet autoroutier Ouaga-Bobo constitue ainsi une rupture avec la théorie en gestion de projet, en ce sens qu’il sort du cadre qui voudrait qu’un échéancier et un budget soient préalablement établis, même si nous pensons que des estimations pourraient avoir été faites préalablement.

Le triangle de fer ou triangle d’or en gestion de projet

Un franc succès attendu

L’absence de délai ni de budget préalablement établis ne constitue pas pour autant un facteur d’échec d’un projet, mais bien au contraire. D’autres facteurs de contingence entrent en ligne de compte dans des projets d’une telle envergure. Ces facteurs constituent des catalyseurs pouvant contribuer au succès de ces projets. Nous en citons cinq, à savoir : 1) le contexte d’urgence en lien avec le retard accusé par le Burkina Faso en termes d’infrastructures ; 2) le sensemaking de crise qui peut se traduire par le fait que la crise sécuritaire constitue un facteur de motivation pour l’ensemble de la population ; 3) le patriotisme ; 4) la culture nationale emprunte d’engagement et de détermination et ; 5) l’image de fierté nationale que le développement des infrastructures représentera à terme (cf. Zongo, 2023, pp. 251-253).

Le projet autoroutier Ouaga-Bobo constitue ainsi un cas dit « extrême » (Flyvbjerg, 2006, 2012 ; Yin, 2014 ; Zongo, 2023) ou « révélateur » (Seale, 2018) et qui peut avoir des implications aussi bien pour la pratique que pour la théorisation. Il peut avoir des implications pour la pratique en ce sens qu’il ouvre la voie à la possibilité de lancer des projets d’une telle envergure sans pour autant satisfaire tous les prérequis du triangle de fer et sans connaitre un échec. C’est d’ailleurs ce qu’a laissé entendre le Chef de l’État en ces termes : « dès que les travaux de terrassement seront terminés, ils vont se diriger vers un autre chantier immédiatement ». Ce projet peut avoir des implications pour la théorisation en ce sens qu’il rompt avec la vision traditionnelle qui voudrait que pour réussir, tout projet doit tenir compte de ces trois contraintes. Il s’agit d’une remise en cause de ces théories, qui devront être reconsidérées. L’échec des projets ne réside pas seulement dans le respect ou dans le non-respect de ces contraintes, mais dans de bien d’autres facteurs.

Les principaux facteurs d’échec des projets de grande envergure

L’échec des projets de grande envergure est généralement attribué à un non-respect pour les trois facteurs suivants : 1) soit du budget ; 2) soit du délai et ; 3) soit du périmètre. L’échec peut être également dû à la combinaison de ces facteurs. Il peut se traduire les résultats suivants : 1) un dépassement de budget pour le premier facteur ; 2) un dépassement de délai pour le second facteur ou ; 3) un dérapage au niveau du périmètre du projet. Il peut également se traduire par une combinaison de ces résultats. On emploie généralement le terme « éléphant blanc » pour caractériser ce genre de situation d’échec des projets.

Ce terme fait référence à « une réalisation de grande ampleur et de prestige qui, initiée la plupart du temps dans le domaine public, s’avère plus onéreuse qu’utile et dont l’existence finit par devenir un poids financier » (Larson E.W., Gray C.F. et Sirisomboonsuk, 2025, p.145). Le syndrome de l’éléphant blanc est assez fréquent, surtout lorsqu’il s’agit d’infrastructures de grande envergure. Des exemples en la matière font légion un peu partout ailleurs, tel que relaté par Flyvbjerg et Gardner (2023) dans « How Big Things Get Done » (Comment réaliser de grandes choses en français).

Le livre résume plus de vingt années de recherche ayant porté sur plus de 16 000 projets et dont la principale conclusion est la suivante : à peine 8 % des projets respectent le budget et l’échéancier, tandis que 0,5 pour cent seulement se conforment aux contraintes initialement prévues. En clair, un seul projet sur 200 peut être considéré comme étant une réussite. Selon les auteurs, la clé de succès réside dans plusieurs facteurs.

Par exemple, ils soutiennent que la phase de planification du projet doit prendre plus de temps que celle de l’exécution, alors que le contraire est constaté dans la plupart des cas. Nul doute que le projet autoroutier Ouaga-Bobo constitue le résultat d’un travail longuement réfléchi à l’avance, si bien que son exécution rapide envisagée est logique. Dans tous les cas, ce projet (tout comme ceux à venir) constituera un cas exemplaire de succès en gestion de projet, à l’image du peuple qui est lui-même un exemple de résilience, de détermination et résolument tourné vers un avenir radieux.

Dr Wendnonghen Marc Zongo
Spécialiste en gouvernance de projet
zongomarcw@yahoo.fr

Bibliographie
Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry, 12(2), 219-245.
Flyvbjerg, B. (2012). Making social science matter. Social Science and Policy Challenges:Democracy, Values, and Capacities, Paris : UNESCO Publishing, 25-56.
Larson E.W., Gray C.F. et Sirisomboonsuk, Management de projet, 4ème édition, Ed. Chenelière Éducation, 2025

Seale, C. (2018). Questions, measurement and structured observation. Researching Society and Culture, Sage Publications Thousand Oaks : 195-215.
Yin, R. K. (2011). Applications of case study research : sage.
Zongo, W. M. (2023). Les enjeux de gouvernance des projets de transformation numérique (Doctoral dissertation, Université du Québec à Trois-Rivières ; Université de Sherbrooke). URL : https://depot-e.uqtr.ca/id/eprint/10934/1/eprint10934.pdf