RÉSUMÉ

La Qualité des services fournis, est devenue une préoccupation stratégique majeure des services publics. L’accroissement des organisations et institutions de l’administration publique, intégrant dans leurs cultures le processus du Système de Management de la Qualité, illustre l’étendue du besoin.
Le secteur privé déterminé par un univers très concurrentiel, à très tôt fait de la Démarche Qualité son cheval de bataille, quand les services publics sont progressivement rongés des maux tels : le laxisme, la désinvolture…

Les maux qui minent les services publics, sapent dangereusement les bases des missions régaliennes de l’Etat et avec elles, l’unité nationale. Dans ces conditions, il urge d’accélérer le positionnement de la Démarche Qualité au cœur du système de mise en œuvre des politiques publiques et partant de l’administration publique.

Cependant, Il ne s’agit pas d’une transposition mécanique des principes et procédures qualités éprouvés (facteurs de performances et de développement ) du secteur privé vers les le secteur public. Une nécessité de contextualisation, voire d’adaptation s’impose, vu que le secteur privé est mû par le principe économique de la rentabilité, tandis que l’administration publique peut-être pétrifiée par des pressions politiques aussi subtiles qu’apparentes.
En tout état de cause, la Démarche Qualité appelle l’opérationnalisation des concepts de Management de la Qualité, en introduisant et généralisant la culture de la définition d’objectifs mesurables, la satisfaction des besoins et des attentes des citoyens entre autres. Voilà les réels, nécessaires et incontournables buts attendus du fonctionnement d’une administration publique moderne et performante.

Introduction

Par les prestations et les services qu’elle rend aux citoyens, l’administration publique joue un rôle aussi indéniable que prépondérant dans le développement économique, social et culturel de nos sociétés.
Malheureusement, le secteur public burkinabè est encore miné par d’innombrables problèmes entravant sa bonne marche. Sous nos tropiques, il n’est rare d’entendre des directeurs comme de ses collaborateurs, parlant de l’administration publique des propos du genre : « ce n’est pas le champ de mon père ». Cette expression, reflet de la mentalité contreproductive de ceux et celles qui animent notre administration, traduit le degré de sa déstructuration.

A la différence des services publics, les entreprises privées ont très tôt intégré la Démarche Qualité, pour des raisons de survie dans un univers très concurrentiel. En effet, dans un contexte où l’offre est variée et/ou dépasse la demande, la Qualité des services rendus aux clients est un élément primordial, susceptible de produire la différence concurrentielle nécessaire au maintien ou au développement des marchés. La séduction du client est désormais une variable clé de la Qualité, à intégrer dans l’approche globale de l’offre d’un produit ou d’un service.

Dès lors, les attitudes et comportements du client-consommateur des entreprises privés ont évolué. Le client de mieux en mieux informé, est devenu très exigeant. Aujourd’hui, il ne suffit plus de livrer un produit qui réponde à un besoin direct, il faut aussi tenir surtout compte des valeurs associées au produit et/ ou au service rendu.

Ce client évolué, exigeant et attentif aux valeurs autour d’un produit est également un usager des services publics. Client des services publics et entreprises privées, il tente naturellement de transposer ses attentes vis à vis des entreprises privées aux services publics. Le secteur public doit donc repenser son mode de fonctionnement en promouvant la culture de la Qualité pour au moins une double raison : satisfaire les attentes des usagers des services publiques et optimiser la gestion des ressources publiques.
En créant et organisant les services publics et à travers les missions et objectifs qui leurs sont assignés, l’Etat vise la satisfaction des besoins des citoyens. C’est à juste titre que la modernisation de la gestion publique s’articule autour d’axes prioritaires comme l’accessibilité (socioculturelle, géographique et économique) et l’efficience des services publics.

La quête d’une optimisation des services publics requiert de l’autorité publique la mise en place d’une politique Qualité volontariste, exigeante et engageante, avec de réels mécanismes de management public.

A propos de la Qualité de service

La Qualité d’un produit ou d’un service est classiquement défini comme étant son aptitude à l’emploi. C’est aussi la mesure dans laquelle l’usager ou le consommateur du service ou du produit estime que ce qui lui a été offert répond à ses besoins et à ses attentes. Dans le cas typique des services publics, elle englobe la façon dont le service est rendu. La qualité du service s’intéresse donc à la relation entre les agents et les usagers d’un service donné.
Selon l’association française de normalisation (AFNOR), la Qualité de service est : ‘’la capacité d’un service à répondre par ses caractéristiques aux différents besoins de ses utilisateurs ou consommateurs ‘‘.

Au travers de ces définitions notionnelles, trois étapes d’identification classiques (usagers, besoins des usagers et attentes des usagers) sont à clarifier. Ces identifications clés détermineront les caractéristiques du service à rendre et donc la Démarche Qualité de ce service. Il ne faut surtout pas perdre de vue que les besoins de l’usager peuvent être définis précisément en attentes implicites et en exigences explicites.

Les exigences explicites sont directement associées aux caractéristiques fonctionnelles du service ou de la prestation rendue ;
Les attentes implicites concernent les dimensions connexes ou indirectement liées au service attendu. Ces attentes implicites sont plus difficiles à objectiver, elles se révèlent souvent en cas de dysfonctionnement. C’est en effet à ces moments critiques que l’usager prend conscience et peut exprimer des plaintes ou des désapprobations.

Une entreprise privée ou un service public qui adopte une meilleure Qualité de service arrivera à satisfaire ses clients/usagers et gagner leur confiance, ce qui renforcera ses avantages compétitifs et lui permettra d’éviter les plaintes et de les fidéliser.

Sans offre de service de Qualité dans les entreprises, le client mécontent n’hésitera pas à changer de fournisseur. Dans le service public du fait de la situation de monopole de l’offre, l’usager insatisfait n’hésitera pas à manifester son mécontentement ; mais c’est aussi et pire un gaspillage de ressources publiques importantes pour un service de Qualité médiocre.

Et pourtant, l’amélioration des relations entre les usagers et l’administration permet de contenter tous les acteurs. Les usagers profiteront ainsi de services publics de meilleure qualité, les fonctionnaires se sentiront mieux considérés et les gouvernements pourront se prévaloir d’avoir obtenu des résultats tangibles.

La Qualité de service peut être améliorée sans dépense budgétaire supplémentaire ou tout au moins sans grande dépense additionnelle, qui du reste, sera très vite amortie par les grands bénéfices générés par les vertus intrinsèques au Système Qualité. Aristote disait fort à propos : ‘’La qualité n’est pas un acte, c’est une habitude’’. C’est un comportement à intégrer dans la culture de l’organisation qui obligerait ses membres .
En effet, ne pas laisser le téléphone sonner sans décrocher ou être courtois dans ses propos ne creuse pas le Budget mais a un impact sur la Qualité des services.

A contrario, la Non-Qualité engendre des dépenses supplémentaires : des mauvais comportements tels, laisser les lampes allumées en quittant les bureaux, mettre le climatiseur en marche sans fermer les portes et fenêtres, gestes banalisés dans nos services, sont entre autres quelques traits de gaspillage des ressources publiques.

a culture de la Qualité prend sens lorsqu’elle se construit sur des valeurs partagées par le personnel, les dirigeants et les gouvernants. Elle exige du personnel une pleine prise de conscience de la relation qualité et efficacité et des autorités son intégration dans la stratégie budgétaire des administrations. Les objectifs de Qualité doivent être hiérarchisés. Il est ainsi nécessaire de différencier les objectifs stratégiques, qui visent principalement l’efficacité du service, des objectifs de « mise en tension », qui s’intéressent à la relation de service avec les usagers.

Qualité de service et secteur public

Avec le profit, l’autre finalité de l’entreprise est la satisfaction du client (consommateurs/usagers …….). En effet, la meilleure option de prospérité pour les entreprises est de se focaliser sur le client, plutôt que sur les concurrents. Dans le secteur privé, la sanction ultime d’une mauvaise Qualité de service est la faillite. Cette menace étant absente dans le secteur public, il faut donc également mettre en place une stratégie qui s’appuie sur un système de sanctions et d’incitations.

La Qualité du service public peut se définir comme étant l’adaptation des services publics aux besoins des citoyens/usagers au « juste coût ». La Qualité d’une prestation de service public est donc une notion complexe recouvrant à la fois la qualité relationnelle et celle du contenu même du service.

Le concept de Qualité de services s’appliquerait d’autant mieux au secteur public qu’au secteur privé ; c’est donc l’essence même de l’action des services publics que de réaliser des prestations et d’offrir des services de Qualités.
Le substantif « service » renvoie au verbe « servir » ; il met en fait en perspective une situation de type « dominant - dominé », une relation du serviteur au maître. Nous constatons pourtant dans nos services publics que dans la relation « citoyen–administration », le citoyen n’est pas réellement dans la position du maître mais plutôt de dominé, de faible et d’esclave voire d’otage. Que de frustrations et de mépris subis, que de rançons payées dans les couloirs de nos administrations de la part de certains agents indélicats au faite éhonté de leurs laxisme et volupté corruptive.

L’introduction de la Démarche Qualité au sein des administrations appellerait la notion de « client ». On parle d’orientation-client, un des 7(sept) principes de Management de la Qualité. C’est un principe de management relationnel.
Le mot client semble plus facilement acceptable par les entreprises privées que par des entreprises / service publics. En effet, beaucoup de critiques s’attachent à l’usage du terme ‘’client ‘’ s’agissant du service public. Ce terme, renvoyant à l’univers du profit, suscite des réticences dans le service public [1]. Pourtant selon la définition proposée par la norme ISO 9000 :2005, le mot client n’a pas de caractère marchand, il est défini comme organisme ou personne qui reçoit un produit (Bénéficiaire du ou des produits obtenus).
Une autre réticence à utiliser le terme ‘’ client’’ vient du fait que la relation du service public à l’usager est par nature déséquilibrée en défaveur de ce dernier [1]. Et ce, malgré les engagements unilatéraux pris par les services publics au nom de « l’intérêt national » pour rééquilibrer cette relation. Cependant, même dans ce domaine, la recherche de la satisfaction du "client" a tout son sens en ce qui concerne les prestations qui accompagnent l’activité régalienne (information, délais etc.).

Une autre réserve concerne le caractère monodimensionnel du mot ‘’client’’ tel qu’il aurait été compris dans les services publics, Celui-ci devrait être enrichi par la notion de parties prenantes [2]. La nécessité de prendre en compte aussi bien les besoins du donneur d’ordre que celui des bénéficiaires ou du personnel dans le cadre des démarches qualité milite en effet en faveur du concept de ‘’Parties Prenantes’’ mieux adapté que celui de client.
Mais, au-delà des mots, encore qu’ils donnent du sens à l’action, la question qui est posée est celle de la nature de la relation entre l’administration publique et le citoyen/usager. Ce dernier peut être, selon les circonstances, qualifié de citoyen, d’usager, bénéficiaire, de redevable ou de contribuable, de judiciable et d’électeur. Autant de mots, autant de rôles ; et chaque rôle exerce une influence sur le système global dans lequel il évolue.

La relation Gouvernant -Usagers-administration a sa dynamique propre. Cela ne signifie pas pour autant que les concepts de qualité sont étrangers à cette relation, mais bien qu’il faille analyser la relation pour adapter les outils et techniques qui pourraient être transposés du secteur privé au secteur public.
Opérer une Démarche de Qualité c’est avant tout, répartir les usagers potentiels par catégories, chaque catégorie regroupant les usagers susceptibles de voir leurs attentes et leurs besoins satisfaits par des services ou des prestations à caractéristiques identiques. Car, dans leurs interactions avec l’administration, les usagers attendent simplement, que l’information qu’on leur communique soit claire, fiable, que leurs interlocuteurs soient aimables ou fassent preuve d’empathie

La gestion publique est guidée par la recherche de l’intérêt général. Lorsque les gouvernants décident d’une affectation budgétaire ou de ressource humaine, ils doivent en même temps tenir compte de l’impact de cette décision sur les autres catégories de population [3].
S’intéresser aux attentes des usagers permet de mettre en place des solutions pour améliorer leur expérience et leur satisfaction Malheureusement, l’inculture statistique ou l’insuffisance de la prise en compte des statistiques socioéconomiques dans la planification est telle que la connaissance des besoins et des attentes de la population repose essentiellement sur le ‘’principe théorique’’ de nos gouvernants.

Malgré ces difficultés et la prise en compte du fait que l’usager n’est pas à proprement parler un client, l’intérêt d’une démarche « Qualité » dans le secteur public est qu’elle oriente l’action sur les résultats à atteindre plus que sur les moyens à mettre en œuvre. Or, c’est bien ce dernier point qui est une des caractéristiques majeures des systèmes bureaucratiques et ce loin des standards ‘’managériaux’’. Introduire une culture de la ‘’Qualité’’ c’est mettre donc les administrations en condition d’évoluer vers moins de mécanismes bureaucratiques.

La ‘’culture bureaucratique’’, le cloisonnement des services, la presque inexistence de la documentation écrite des procédures de travail, le faible degré de mesure et de contrôle sur ce qui est délivré, l’absence de prise en compte des attentes et besoins des publics sont autant de points qui rendent cette approche plus difficile dans une administration publique que privée. Dans la réalité pour implémentez la Démarche Qualité l’administration publique devrait mieux impliquer le personnel et tenir compte des besoins des fournisseurs et des clients dans son Système de Management.
En dépit des avantages sur la manière de penser et d’agir sur l’organisation du travail, l’implémentation de la Démarche Qualité dans les services publics, requiert de relever des défis propres au système jusqu’alors établi. Il s’agit de :
 Changement profonde des mentalités du personnel de l’administration publique ;
 Changement des ‘’paradigmes’’ des gouvernants ;
 Non-maitrise des budgets ;
 Raréfaction des ressources budgétaires ;
 Prise en compte des questions liées au développement durable ;
 Exigence de performance publique ;
 Transformation comportementale des citoyens qui ne veulent plus être traités en administrés mais bien davantage en clients ;
 Volonté politique de modernisation des services publics.

La Qualité est souvent un ‘’arbitrage ‘’

‘’La Qualité, c’est la perception qu’a le client de ce qu’est la Qualité, pas ce que l’entreprise pense’’

Le processus Qualité est un arbitrage permanent, recherchant le point d’équilibre entre le juste prix incombant au client et à la satisfaction du client relevant de la responsabilité du prestataire de service. Mais dans le cadre des services publiques, cet arbitrage se heurte malheureusement, à une vision dominante de l’égalité juridique, économique et arithmétique des citoyens. Cette vision hypocrite jetant le voile sur la dichotomie et les difficultés : réalités de la forte hétérogénéité sociale, exacerbent les tensions sociales et les frustrations.

En principe, le service public doit être le même pour tous les usagers. Cependant la réalité est tout autre. Le niveau de Qualité est très différent d’une région du pays à une autre, d’une unité administrative à une autre et même d’un bureau à un autre du même ministère. Par exemple, l’offre de services publics et le temps d’attente dans un service public ne sont pas les mêmes en milieu rural qu’en milieu urbain.

Le niveau de Qualité du service est aussi malheureusement très fortement lié aux caractéristiques individuelles de l’usager : selon l’âge, le niveau d’instruction, le niveau de vie riche ou pauvre entre autres, on est confronté à des comportements variables du ‘’zèle’’ au ‘’mépris’’, de la part de certains prestataires de services publics.
L’engagement dans la Démarche Qualité, devra à la satisfaction générale des usagers, standardiser les actions des services publics en corrigeant les gaps de traitements différenciés en les améliorant et/ou tout au moins en les alignant sur la borne supérieure.

La Qualité de service et gains de productivité

Au début de la Démarche Qualité , le budget peut paraitre importants. Mais un adage ne dit-il pas que ‘’Le prix s’oublie, la qualité reste’’ ?
Du reste, les sommes dépensées s’apparentent en fait, à des avances sur recettes gagées sur les gains de productivité, qu’apporte dans un second temps la mise en place de la Démarche Qualité rationalisant les méthodes de travail.
La Démarche Qualité apporterait à terme des gains de productivité moyens de l’ordre de 10 % [4].

Les responsables de services doivent garder à l’esprit que la Qualité ne coûte presque rien quand le client est satisfait : il nous reste fidèle. Ce n’est que quand le client n’est pas tout à fait satisfait, que la Qualité nous revient très cher : tôt ou tard le client va vers un concurrent.

De la théorie à la pratique : l’usage des méthodes
« La Qualité est obtenue par la prévention, pas par le contrôle » P. Crosb ‘’
La Démarche Qualité de services
De nombreuses méthodes permettent l’implantation d’une Démarche Qualité au sein d’une organisation. Quelques-unes d’entre elles, les plus fréquemment utilisées, dérivent de l’application de la méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act).

La description des 4 étapes de cette méthode générale, la quatrième ramenant à la première, explique le concept de boucle :
 Établissement du niveau de qualité souhaité par l’usager ;
 Détermination du niveau de qualité à mettre en œuvre ;
 Mesure du niveau de qualité réellement atteint ;
 Mesure du niveau de qualité tel qu’il est perçu par l’usager.

Les grandes étapes issues des exigences du référentiel ISO 9001 pour la mise en œuvre d’une démarche qualité sont :
1. Définir l’objet de l’organisme
2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
4. Déterminer les processus de l’organisme
5. Définir les activités et les séquences des processus
6. Définir les responsabilités des processus
7. Définir la documentation des processus
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
9. Mesurer et améliorer les performances
10. Continuer sans cesse !

L’intérêt de cette approche dans le cadre d’interventions au sein du secteur public est qu’elle prend en compte l’usager dans les étapes initiales et finales. Elle oblige ainsi l’administration à se préoccuper de l’usager, à aller vers lui, à se mettre à son écoute. Il existe plusieurs méthodes, le plus souvent centrées sur les techniques du sondage d’opinion, de l’enquête de satisfaction et de l’analyse des besoins [5].

Le second point important réside dans la nécessité de se fixer des standards, des normes à atteindre ou à respecter, provoquant ainsi une réflexion sur les procédures et méthodes existantes. La détermination de ces standards passe par la mesure de l’existant et par des décisions politiques[6] . Elle crée ainsi des débats internes intéressants permettant de remettre en cause les pratiques habituelles, souvent restées longtemps non revisitées [7]

L’introduction d’outils et de méthodes managériales au sein du secteur public a amené certaines administrations à évoluer vers une culture de la mesure, mais ce passage reste encore étroit. Dans une culture bureaucratique plus centrée sur les moyens à mettre en œuvre que sur l’efficience des résultats à atteindre, la notion de mesure reste peu présente. Ce manque de pratique constitue, sans nul doute, un frein important à la mise en place de Démarches Qualité . En effet, pour être efficaces, les mesures doivent être constantes et saines.

La Qualité est un moyen de recentrer le service public sur ses missions essentielles par l’effort que les administrations feront au travers des Démarches Qualité et d’évaluation pour démontrer l’efficacité de leur action
L’évaluation de la Qualité permet de comparer les résultats des administrations. Le but n’est pas d’incriminer les services mais de comprendre les causes des différences de performance et d’aider les administrations concernées à améliorer leurs résultats

La sanction de la non-atteinte des objectifs de Qualité n’est jamais financière. Elle réside plutôt dans des plans de redressement conclus entre les administrations et leurs pouvoirs de contrôle.

Le modèle ISO

L’évolution du concept de la Qualité et des normes de Systèmes de Management de la Qualité (Système de Management de la Qualité = SMQ) dans les pays industrialisés au siècle dernier peut se résumer comme suit :
 Contrôle Qualité (jusqu’aux années ’’80’’) – pratiques Qualité, les clients sont (ou semblent) satisfaits
 Assurance Qualité (années ‘’90’’) - le système est défini et suivi
 Management de la Qualité (ISO 9000 : 2000) – le système est maîtrisé et son efficacité s’améliore

La norme ISO 9001 (Systèmes de Management de la Qualité. Exigences) est générique car elle s’applique au Système de Management de toute entreprise, sans aucune contrainte relative à la taille, l’activité ou le type. C’est une norme volontaire internationale qui permet la certification par un organisme accrédité (de certification).

Malheureusement, trop d’organisations ne souhaitaient appliquer la norme que pour obtenir la certification. L’exercice restant donc dans l’ordre de l’apparence et du respect de prescriptions minimales pour l’obtenir.

Les différentes méthodes de mise en place des Démarches Qualité

‘’Une démarche bien préparée est à moitié réussie’’
La démarche pour mettre en œuvre un système de management de la qualité passe par plusieurs étapes (Exigence, nécessite , approbation, politique qualité, planification). Différentes méthodes peuvent être utilisées pour mettre en œuvre les Démarches Qualité dans les administrations publiques :
 Démarches consistant à mettre en place des indicateurs de Qualité obligatoires dans tous les services.
 Démarches consistant à définir une Qémarche Qualité avec une entière liberté dans la mise en œuvre du Système Qualité
 Démarches consistant a privilégié une stratégie purement incitative, sans aucune obligation réglementaire ni aucune directive générale en matière de Qualité. Ainsi, les services prennent en compte l’avis des usagers, alors que d’autres, non.
En tout état de cause, la mise en œuvre d’une Démarche Qualité appliquée aux services publics, passe par un processus comportant plusieurs phases distinctes :

1. Le diagnostic et le contrôle
Disposer d’un état des lieux identifiant clairement les principaux dysfonctionnements, permettra d’en gérer les conséquences et de prévenir leur réapparition. S’agissant du système de contrôle, pour être fiable, sur la base de compétences spécifiques et d’un référentiel, il combine autocontrôle, contrôle spécialisé, contrôle hiérarchique, contrôle externe...

2. L’écoute
Avoir le point de vue des bénéficiaires et des agents sur l’utilité et la mise en œuvre de l’action publique grâce à un dispositif d’écoute et de dialogue, réduirait significativement les dysfonctionnements en agissant sur leurs causes quelles qu’elles soient : structurelles, organisationnelles ou singulières.

3. L’engagement
Prendre à témoin les bénéficiaires de la Qualité de l’action publique et s’y tenir en réduisant les dysfonctionnements puis monter progressivement le niveau d’exigences des engagements. Le référentiel d’engagement doit être élaboré avec les parties prenantes (agents, chefs de services, etc.). Il peut donner lieu à une charte sans contrainte de résultats ou à une certification[8].

4. Le processus
Mettre en place un Système de Management des processus permettant leur amélioration continue : cartographie des processus et par processus : identification des bénéficiaires, des données de sortie et d’entrée, définition des étapes permettant d’obtenir le résultat, points à risques... [8].
Cette approche consiste à identifier et définir les processus, les interactions, les pilotes, les responsabilités et les brouillons de certaines informations documentées. Avec la participation du maximum de personnes disponibles sont rédigés les premières versions des fiches de processus, des descriptions de fonction et des instructions de travail [9]

5. La certification
Assurer la Qualité et la performance et pour cela en faire vérifier de l’extérieur le résultat ou/et la mise en œuvre des exigences. En effet, quand le système est correctement mis en place et respecté, la certification du SMQ par un organisme externe dûment habilité. Devient une formalité[8].

6. L’excellence
Rechercher l’excellence sur tout le système de management en mesurant sa progression par des évaluations continues .

Conclusion

La Démarche Qualité en général et dans les services publics en particulier, repositionne l’usager au cœur de la stratégie de performance et de développement. En fonction des enjeux, elle regroupe l’ensemble des réponses à opposer aux obstacles quels qu’ils soient empêchant la réalisation de l’objectif de satisfaction de l’usager : gage ultime de développement d’une administration publique performante et moderne

Le défi majeur de la démarche qualité au sein des services publics est d’ordre culturel. Cependant, cette Démarche Qualité court le risque d’être bureaucratisée et de n’être perçue que sous l’angle de moyens nouveaux à mettre en œuvre. Pourtant, le véritable enjeu se situe au niveau des résultats que l’on souhaite atteindre. Cela implique donc la fixation d’objectifs clairs, la responsabilisation plus précise de tous les acteurs concernés, l’évaluation des actions entreprises et des services délivrés et l’écoute fine de l’usager.
Un processus d’amélioration continue de la Qualité de services, devra intégrer, fixer et capitaliser les bonnes pratiques, en structurant ce qui doit être pour pérenniser des efforts réussis. Pour autant, il ne faudrait pas oublier que le but essentiel de cette démarche est de rendre le service attendu plus que d’améliorer le service rendu.

Hélas, dans nos services publics et même dans les entreprises privés, le service attendu par les usagers/clients est rarement satisfait. La Non-Qualité semble même devenue une norme dont il faut et qu’on doit se satisfaire. Cette perception du sens des affaires et des services publics, sape les fondements du développement durable du pays.

A partir des opportunités de redressements ou de corrections, dont certaines sont présentées dans ce texte, nous sommes tous interpelés, chacun dans son domaine de compétence, pour faire de la Démarche Qualité, notre cheval de bataille sur les chantiers de construction de sociétés, de communautés et d’une nation prospère et durable.

NOTES

Définitions des notions ou concepts clés utilisés dans cet article.
Usager : celui qui a un droit d’usage, celui qui utilise
Un service public : Le service public est défini comme toute activité d’une collectivité publique visant à satisfaire un besoin d’intérêt général. Les services publics sont exercés par l’Etat ou les collectivités territoriales ou encore par tout organisme privé ou public doté des prérogatives lui permettant d’assurer cette mission.
Client : Bénéficiaire du ou des produits obtenus. Soulignons que le terme « client » ne recouvre pas une connotation économique dans la norme ISO 9001.
Citoyen : Personne jouissant, dans l’État dont il relève, des droits civils et politiques
Gouvernant : Ceux qui exercent le pouvoir dans l’État.
Administration : Gestion des affaires publiques ou privée
Consommateur : Personne qui achète pour son usage des produits quelconques
Contribuable : Personne qui contribue aux charges publiques en payant des impôts. Personne assujettie au paiement de l’impôt.
Administré : Personne soumise à une autorité administrative.
Justiciable : Se dit de toute personne pouvant faire reconnaître et exercer ses droits en justice. Qui relève de certains juges, de leur juridiction. Qui peut être jugé par.
Bénéficiaire : Personne qui bénéficie d’un avantage, d’un droit, d’un privilège.
Partie prenante : Personne ou organisation pouvant affecter, être affectée ou se percevoir comme étant affectée par une décision ou une activité.

Références :
1. BARTOLI A., HERMEL P., (2006), Quelle compatibilité entre « orientation client » et service public ? Politiques et Management Public, Volume 4, n° 3.
DOI : 10.3406/pomap.2006.2331
2. BARTOLI, A et CHOMIENNE, H. « Le développement du management dans les services publics : évolution ou révolution ? », Informations sociales, vol. 167, no. 5, 2011, pp. 24-35.
3. GREFFE Xavier : Gestion publique , Dalloz 15 janvier 1999 Entreprise, économie & droit
4. TROSA Sylvie., Modernisation du management public ; le pari de la qualité. Édité par Institut de l’Entreprise 2006 - 55 P.
5. SULKLAPER, I et al., Formez et motivez à la qualité, Editions Weka, Paris, 2002.
6. Michel Amiel, « La qualité de services dans les administrations publiques : un défi du changement », Pyramides, 7 | 2003, 149-164. https://journals.openedition.org/pyramides/422
7. D. COLLET, P. LANSIER, D. OLLIVIER, Objectif zéro défaut, mesure et qualité totale dans le tertiaire, Paris, Entreprise moderne d’édition, 1989.
8. Laurent MARTIN. La démarche qualité appliquée aux services publics - Carrières Publiques, https://www.carrieres-publiques.com/actualite-fonction-publique-la-demarche-qualite-appliquee-aux-services-publics-d-245.
9. Préparation à l’ISO 27001 E 24v13 - PQB, https://pqb.fr/template/userfiles/PQBE24v13Sp31p.pdf

Dr Bougouma Edith Christianne
Pharm.D, Ph.D. en Santé Publique et Microbiologie
(Certifié en Qualité-Santé-Sécurité-Environnement)